Роль: Руководитель проекта обучения и развития

Фокус внимания: программа развития кадрового резерва

ДАНО

Крупная розничная сеть с магазинами по всей стране.

Программу обучения молодого руководителя проходило в среднем 600 человек в год

Что не устраивало:

• Растущая сеть = растущий кадровый голод. Руководителей не хватало.

“Очень нужны толковые молодые руководители - большое количество hard-skills и специфика работы в розничной сети”

• Программа кадрового резерва есть, но… не работает: очень мало участников доходят до конца:

“Сотрудники записываются в программу, но иногда даже не приходят на занятия”.

Усугубляла ситуацию неприятная тенденция - с каждым годом доходимость падала. До такой степени, что в какой-то момент стало не престижно учиться в программе.

• Наставники в системе были, а вот мотивации наставников не было:

“Нет у меня времени. Мне свою работу надо делать, когда мне тебя еще учить? Приходи в следующем году.”

• Оценка работы руководителя происходила только по показателям операционной эффективности:

“Выполнил план - молодец”

ЗАДАЧА

Перезагрузить программу кадрового резерва.

<aside> 📢

Чем усложнялась ситуация:

1. Сложно с цифрой

Никто не верил, что дистанционный формат зайдет. “Дистанционка в ритейле?! Вы шутите?”

2. Сотрудники не хотели идти в программу. Ответа компании на это было два:

• обучение назначали сверху: руководители записывали сотрудников в кадровый резерв, потому что им нужны были молодые руководители. Только вот сотрудники этого не хотели - был откровенный саботаж.
• снизили порог входа и требования по прохождению программы. Например, можно было получить повышение на должность даже без прохождения программы. На что следовала абсолютно закономерная реакция сотрудников: “А зачем мне тогда идти в программу, тратить время, если я и так могу стать руководителем?”

3. Было не выгодно становиться хорошим наставников - если ты становишься лучшим, то тебе в ученики еще кого-то дают.  Кому-то это нравилось, а кто-то спрашивал “ЗАЧЕМ мне это?”

</aside>